thumb|Tablice informacyjne w fabryce Scanfil Poland w Sieradzu thumb|Tablica w Browarze Radegast w Noszowicach thumb|Przykład komunikowania wyników klientom przez brytyjskiego przewoźnika First Capital Connect na dworcu kolejowym w Londynie thumb|Tablica wyświetlającą bieżący wynik dla linii produkcyjnej Kluczowy wskaźnik efektywności, kluczowy miernik dokonań (, ) – finansowy lub niefinansowy miernik wykorzystywany w procesie pomiaru stopnia realizacji celów organizacji.

Kluczowe wskaźniki efektywności wspierają osiąganie przez organizację jej celów operacyjnych i strategicznych. Mają one duże znaczenie dla budowania zorientowanej na wyniki kultury organizacyjnej, gdyż stanowią dla pracowników źródło obiektywnej informacji zwrotnej o wykonywanej przez nich pracy, kosztach oraz jakości. Są także narzędziem kontroli menedżerskiej, pozwalają szybko podejmować decyzje, planować i nadawać priorytety działaniom oraz reagować na pojawiające się problemy. Wspierają również procesy ciągłego doskonalenia i efektywne wykorzystywanie posiadanych przez organizację zasobów.

Są narzędziem stosowanym m.in. w lean management i budżecie zadaniowym. Mogą być również wykorzystywane w polityce gospodarczej.

Sposoby definiowania i wykorzystywania określa norma ISO 22400.

Przykłady W praktyce zarządzania opracowano setki wskaźników, które mogą być wykorzystane jako . Są to m.in.:

Jakość produktów i usług (ang. ) liczba błędów/liczby transakcji liczba reklamacji koszty złej jakości (ang. , )

Zarządzanie operacyjne całkowita efektywność wyposażenia (ang. , ) wydajność pracy (wartość produktów lub usług wytworzonych przez jednego pracownika) wartość odpadu produkcyjnego (wartościowo lub procentowo) średni czas realizacji zamówień klientów (ang. ) zużycie energii elektrycznej, wody, gazu ziemnego oraz innych mediów średni czas od wystąpienia awarii do jej usunięcia (ang. , ) średni czas bezawaryjności (ang. , ) % pracowników uczestniczących w programie sugestii pracowniczych % wdrożonych pomysłów zgłoszonych przez pracowników oszczędności uzyskane z wdrożonych pomysłów do wartości sprzedaży/1 pracownika wyniki audytów 5S średni czas uruchamiania nowego projektu

Zarządzanie zasobami ludzkimi i BHP absencja chorobowa pracowników (np. liczba godzin utraconych/liczba zaplanowanych godzin pracy ogółem w danym okresie) rotacja pracowników (dobrowolne odejścia) poziom satysfakcji pracowników ilość godzin szkoleń na jednego pracownika w roku liczba nadgodzin efektywność czasu pracy (ECP) średni czas trwania procesu rekrutacji (obsadzenia stanowiska pracy w firmie) w dniach średni czas dochodzenia do zakładanej produktywności, poziomu jakości, etc. liczba godzin utraconych w wyniku wypadków przy pracy do liczby godzin przepracowanych w firmie w ciągu ostatnich 12 miesięcy liczba tzw. zdarzeń potencjalnie wypadkowych (ang. ) % pracowników przeszkolonych z udzielania pierwszej pomocy wyniki audytów BHP liczba godzin przepracowanych przez pracowników na rzecz lokalnej społeczności liczba zgłaszanych usterek (ang. ) przez pracownika

Klienci i obsługa klienta koszt pozyskania klienta (ang. , ) odsetek utraconych klientów (ang. ) czas trwania operacji lub transakcji (np. otwarcie rachunku bankowego, czas oczekiwania klienta) poziom satysfakcji klientów % terminowych dostaw do klientów (ang. , ) % terminowych lub kompletnych dostaw do klientów (ang. , ) liczba reklamacji/liczba zrealizowanych wysyłek do klientów ogółem dzienna/tygodniowa/miesięczna liczba aktywnych użytkowników (np. aplikacji, serwisu społecznościowego) (ang. )

Łańcuch dostaw OTD/OTIF dostawców % wartość zakupów od certyfikowanych dostawców

Marketing liczba pozyskanych nowych klientów

Wskaźniki finansowe zysk netto marża na sprzedaży przychody ze sprzedaży na jednego pracownika wartość zapasów do wielkości sprzedaży wskaźnik obrotu zapasami ROI % przychodów ze sprzedaży nowych produktów (będących na rynku krócej niż lat) % przyrost sprzedaży ponad wzrost PKB % sprzedaży realizowanej na rynkach zagranicznych wielkość dywidendy na 1 akcję

Administracja publiczna czas wydania pozwolenia na budowę czas rejestracji spółki średni czas trwania postępowania w sądzie

Wdrożenie programu Skuteczny program w firmie powinien spełniać następujące warunki: Punktem wyjścia do doboru wskaźników powinna być strategia organizacji: wskaźniki powinny dotyczyć zagadnień, które są ważne dla przedsiębiorstwa, stanowić odpowiedź na jego potrzeby i problemy, oraz być dostosowane do jego sytuacji oraz specyfiki sektora, w którym ono działa. Liczba wskaźników nie powinna być większa niż 20 (celem programu nie jest mierzenie wszystkiego, ale stworzenie skutecznego narzędzia monitorowania i zarządzania wynikami). Wybrane do programu powinny uwzględniać najważniejsze procesy/obszary funkcjonalne firmy; wskaźniki finansowe powinny stanowić mniejszość. Każdy wskaźnik musi mieć określony cel liczbowy na dany rok. Punktem wyjścia powinny być wyniki osiągnięte przez organizację w poprzednich okresach oraz benchmarking najlepszych, podobnych organizacji w sektorze. Cele powinny być w kolejnych okresach podnoszone, co pobudza działania ciągłego doskonalenia. Należy wykluczyć wskaźniki, które mogą „konkurować” ze sobą (np. wartość zapasów wyrobów gotowych oraz terminowość/kompletność dostaw do klienta w firmie produkcyjnej). Należy wybierać wyłącznie takie wskaźniki, na wyniki których pracownicy mają rzeczywisty wpływ. Jak największa liczba powinna mieć bezpośrednie przełożenie na zaspokajanie potrzeb, oczekiwań oraz poziom satysfakcji klientów; wskaźniki, które odnoszą się wyłącznie do wewnętrznych procesów i potrzeb organizacji powinny stanowić mniejszość. Należy stosować do obliczania wyników dla których istnieją lub łatwo mogą być zgromadzone potrzebne dane (koszty gromadzenia danych nie mogą być wyższe niż korzyści ze stosowania wskaźnika). powinny być proste oraz przystępnie i precyzyjnie zdefiniowane (muszą je rozumieć wszyscy pracownicy, należy wykluczyć możliwość manipulowania wynikami). Definicje nie powinny być bez ważnej przyczyny zmieniane, gdyż utrudnia to porównywanie wyników pomiędzy okresami. Pracownicy muszą zostać zapoznani z definicjami ; muszą rozumieć wskaźniki i sposób ich obliczania. Stosowanie musi rodzić odpowiedzialność – każdy wskaźnik powinien mieć swego właściciela. Pracownicy muszą regularnie i możliwie najszybciej otrzymywać informację zwrotną na temat wyników mierzonych za pomocą za kolejny okres (zbyt długi czas oczekiwania na wyniki demotywuje i opóźnia realizację działań doskonalących, przez co program staje się nieskuteczny). Program powinien być powiązany z systemem wynagradzania/premiowania w firmie, a cele liczbowe przypisane do powinny zostać włączone do celów indywidualnych menedżerów średniego i wyższego szczebla oraz być weryfikowane w czasie ocen okresowych.

Zobacz też Zrównoważona karta wyników

Przypisy

Bibliografia

Linki zewnętrzne

Kategoria:Efektywność Kategoria:Zarządzanie strategiczne Kategoria:Zarządzanie projektami Kategoria:Wskaźniki ekonomiczne Kategoria:Lean management